心理的安全性とは?測り方、作り方、マネジメントの役割を解説

組織やチーム作りにおいて「心理的安全性」が重要であると言われています。

米Google社が2015年に「心理的安全性は成功するチームの構築に最も重要なものである」と発表し、近年、日本でも話題を呼んでいます。

心理的安全性によって、従業員一人ひとりのパフォーマンスが発揮され、生産性や定着率の向上につながり、働きやすい組織を実現します。

そこで今回は企業が実践できる、心理的安全性の測り方や高める方法、良きリーダーの役割について紹介します。

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目次

心理的安全性とは

「心理的安全性(psychological safety)」とは、職場などの組織やチームの中で、意見や質問、違和感の指摘が、いつでも誰でも気兼ねなく発言できる状態のことです。

組織行動学の研究者であるエドモンドソン教授が、1999年にこの概念を提唱しました。

エドモンドソン教授の論文では、「チームの心理的安全性とは、チームの中で対人関係におけるリスクをとっても大丈夫だ、というチームメンバーに共有される信念のこと※1と定義されました。

分かりやすい言葉では、地位や経験にかかわらず、誰もが率直な意見や、素朴な疑問を呈せること」と言われています。

米Google社にて「効果的なチームを可能とする条件は何か」を見つける目的で行った「プロジェクト・アリストテレス」の研究結果として、「心理的安全性が生産性の高いチームづくりに最も重要である」と発表しました。

以来、世界中にこの考え方が広まり、注目を集めています。

※1 Google re:Work「効果的なチームとは何か」を知る 

注目されている理由

心理的安全性がなぜ昨今、注目を集めているのでしょうか?

それは、心理的安全性が、VUCA※2と言われる、変化が激しく複雑で、先の見えない危機的なこれからの時代、生き残っていく強い組織には必要不可欠な要素であるためです。

※2 VUCA:先行きが不透明で、将来の予測が困難な状態。Volatility:変動性、Uncertainty:不確実性、Complexity:複雑性、Ambiguity:曖昧性、これらの頭文字を取って「VUCA(ブーカ)」と呼ばれています。

現代は、長引くCOVID-19の影響もあり、次々と情報が溢れかえり、あらゆる物事が激動の中にあるため、正解不正解が分かりづらく、暗中模索の中で「こっちが合ってるんじゃないか」という暫定的な道筋を見出しながら、どの企業も前に進むという、まさにVUCAの世界になってきています。

そして昨今は日本においても転職市場が盛んであるため、さまざまなバックボーンを持つ人たちによって組織やチームが編成されています。

そういった背景から、「皆が忌憚のない意見を飛び交わすことができない」、「分からないことを「分からないから教えて欲しい」と素直に申告できない」、「間違いも指摘しあえない」組織やチームでは、隠ぺい体質になり、優秀な人材は流出し、前向きで活発なディスカッションは生まれず、イノベーションを生み出すチャンスを失って淘汰されることとなります。

『心理的安全性のつくりかた』著者であるZENTech取締役の石井遼介氏によると、変化が速く複雑なこれからの社会において、組織を前進させていくためには、下記のような要素が重要となると述べています。

  • 模索・挑戦しながら失敗や実践から学べる組織であること
  • 変化を感じ、工夫や創造できる人材がいること
  • さまざまな視点からの率直な対話ができること

これらは全て、心理的安全性の上に成り立っている要素です。

激動かつ複雑で、正解不正解が分からない混沌とした時代であることに加え、COVID-19により、人と人のコミュニケーション手段も変わってきているからこそ、心理的安全性の真価を認識する組織が増え、注目を集めているのです。

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心理的安全性を高めるRIZAPの理念

RIZAPは、2012年2月にパーソナルトレーニングジムの1号店として「RIZAP 神宮前店」をオープンしました。以来、お客様(ゲスト)や社会、仲間に対する約束として理念や行動指針を作り、トレーナーも本社も一丸となってこの体現に努めています。

その一つに、下記があります。

RIZAP理念(抜粋)
「私たちはプロとしての自覚を持ち、共に働く仲間を信頼、尊敬、感謝し、協力しあいます。」

RIZAP行動指針(抜粋)

「スタッフ一人ひとりがチームワークを大事にし、幅広い協力ができる職場を築き、RIZAP全員が一丸となってゲストを支えます。」

エドモンドソン教授やGoogle社が提唱する「心理的安全性」と、表現は異なりますが、働く仲間を尊重し協力し合うことを、RIZAPでは理念として従業員全員が掲げています。

また、理念の体現に向けて、管理職などのリーダーの役割を担う者は、「共に働く仲間を信頼、尊敬、感謝し協力し合える」ようになるためにどうすれば良いかを常に考え、自らもこの理念に立ち返るとともに、メンバーとともに共有し合う教育研修の機会を積極的に作っています。

こうして一人ひとりが、理念を根底の考えとして共通認識しているため、RIZAPでは活発なディスカッションや、正直ベースでのコミュニケーションができ、相互に尊重し合う空気感が当然のものとして存在します。

そのため「結果にコミットする。®」というRIZAPのコンセプトに則ったお客様(ゲスト)へのサービス価値の提供を行う組織として成立してます。

誤りがちな心理的安全性の解釈

心理的安全性という言葉の印象から、気持ちが安らぐ、安心する、癒しなどといった慣れ合いや「ぬるま湯」などといった仲良しチームの状態を指す言葉と思われがちですが、そうではありません。

心理的安全性とは、メンバー同士がお互いに意見や指摘をしあうことで、常にチャレンジし、そのチャレンジや議論を奨励しあうといった、生産性が高いポジティブなチームの状態です。

心理的安全性が低いことで起こる弊害と4つの不安心理

心理的安全性が低い組織やチームではどのような弊害が起こるでしょうか?

エドモンドソン教授は、スピーチフォーラムのTED※3で、心理的安全性がないとどのようなリスクがあるのか、エピソードを交えて語っています。


※3 引用 Building a psychologically safe workplace: Amy Edmondson at TEDxHGSE – YouTube

このTEDの冒頭でいくつかのエピソードが紹介されています。

ある病院で、夜勤をしていた看護師が、ある患者に対する投薬量が多いことに気付きました。

看護師は担当医に電話で確認しようかと一瞬迷いましたが、そのすぐ後に、以前担当医に電話した時にけなされたことを思い出し、電話することをやめました。
また、ある若い軍パイロットも上司が重大なミスをしているかもしれない、ということに気付きましたが、上司に何かを発言することを思いとどまりました。

このエピソードは心理的安全性とはかけ離れたものです。なぜこのような状況が生まれるのか、心理的安全性が低いことで引き起こされる4つの不安心理が要因とされています。

1. 無知だと思われる不安(Ignorant)

知らないこと・分からないことがあっても「こんなことも知らないのか」と思われることが不安となり、質問も相談もできなくなることです。

その結果、知らないままに仕事をすることとなり、ミスや遅延やトラブルにつながるリスクがあります。

2. 無能だと思われる不安(Incompetent)

ミスや失敗、遅れが生じた時など「仕事ができない無能な人だ」と思われることへの不安です。自分の落ち度やミスを報告せずに隠すようになります。

その結果、隠ぺいされ、さらに大きなトラブルに発展するまで周囲が気付けないリスクがあります。

3. 邪魔をしていると思われる不安(Intrusive)

「自分の発言が相手やチームにとって邪魔をしていると思われるのではないか」という不安により、発言や提案、意見があっても述べないようになります。

また、新しいアイデアや有意義な意見が出る機会を逃すリスクがあります。

4. ネガティブだと思われる不安(Negative)

「他人の意見を批判していると否定的に捉えられるのではないか」という不安により、指摘や否定をしなくなります。

この結果、誤りを指摘せずにやり過ごし、大きなトラブルに発展するリスクがあります。また現状の批判や改善目的の指摘もなくなるため、課題が解決されないままになる可能性があります。

このような不安心理による行動は、人が誤りに気付いて修正したり、学習するチャンスを奪います。それだけでなく、異なる意見同士のディスカッションによるイノベーションを遠ざけます。

これによりエピソードに登場した看護師や、喋らないパイロットのような弊害が生じるのです。

心理的安全性が高いことで得られるメリット

心理的安全性が高いレベルで担保されている組織ではどんな好影響があり、その結果どのようなメリットが期待できるでしょうか?

エドモンドソン教授の著書に「恐れのない組織」というタイトルがありますが、文字通り、心理的安全性が担保されている組織では、恐れない、不安がない、怖がらない、大丈夫だという安心感があります。

その組織がどういったものか、例を挙げると下記のようになります。

【心理的安全性がもたらす好影響】

  • 不安を感じることなく主体的に行動できる
  • メンバー同士で自然と協力できる
  • 自分らしく働けるようになる
  • 思考やビジョンが明確化
  • コミュニケーションが増えることで新しいアイデアが生まれる
  • 建設的な議論ができる


    【心理的安全性の高さが企業にもたらすメリット】

    • 自らの強みを発揮しやすくなり生産性の向上
    • 優秀なメンバーの退職リスクの軽減
    • ミスや事故をオープンにでき、適切な対処ができるため、リスクの最小化

    このメリットを深く解説します。

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    生産性向上

    心理的安全性が担保されることにより、組織やチームの中で自分の意見を発表することに不安がなくなり、意見やディスカッションが活発になります。

    そして他のメンバーのさまざまなアイデアを取り入れて建設的な議論ができるため、業務効率が上がり、生産性向上につなげることができます。

    また、不安感が取り除かれ、メンバー同士で連携しあえる状態になることで、仕事がしやすい環境だという実感が生まれます。これにより、「自分は組織の役に立っている」という自己肯定感ややりがいにつながります。

    その結果、意欲的に取り組むことができ、自然と業務の進捗が早くなったり、ミスが減ってくるという好循環が生まれます。これこそが生産性の向上です。

    「生産性」とは、経営資源の投入量に対して得られた成果を定量化するための指標のことです。心理的安全性が担保されている以外にも、様々な要素によって成り立っています。
    関連記事:生産性向上とは | 目的や効果、具体的な取り組み方を解説

     

    人材の定着による離職リスクの低下

    心理的安全性が担保されている組織では、人材の流出を防げるため、定着率向上が見込めます。

    これはGoogle社でも実践・検証されています。※4
    ※4 Google re:Work「効果的なチームとは何か」を知る 内 「心理的安全性を高める」

    離職リスクが低下し、定着率向上につながるのは、心理的安全性がもたらす働きやすさ、心地よさがもたらすものと推測されます。コミュニケーションが活発で相互に連携が取れている組織状態では、業務がスムーズに進み、居心地の良さを感じさせます。

    一人ひとりが持っている能力を最大限に発揮できるため、「自分は組織に貢献できている」という自己肯定感ややりがいに直結し、長く働きたいと思える要素が揃います。

    また、意見や考えを発言でき、それを聞き入れる組織やチームであれば皆が安心して働けるため、結果として離職率が低下し、優秀な人材の流出を防ぐことが期待できるというわけです。

    そして、心理的安全性を高めることが定着率を高める理由は「二要因理論」でも示されています。二要因理論とは、仕事においてどのようなことで満足し(満足要因)、逆にどのようなことで不満足を引き起こすのか(衛生要因)、その要因を分析した理論です。

    衛生要因とは仕事における不満に関する要素を指し、「労働条件」「給与」「オフィス・作業場環境」「チームワーク」「健康状態」「企業の方針」「人間関係」「上司との関係」などが含まれます。

    厚生労働省による令和2年雇用動向調査結果によると、自主退職理由(会社都合ではない)の78%は「人間関係」「給与」などの衛生要因が占めています。つまり、離職には衛生要因が大きく影響していることがわかります。

    衛生要因は『健全に働く土台』となります。心理的安全性は「人間関係」や「チームワーク」、「上司との関係」に非常に大きな役割を果たします。衛生要因に関する問題を解消したうえで、満足度をさらに高める要因をプラスすることが必要です。

    関連記事:定着率とは?効果的な取り組みをご紹介

    リスクの最小化

    心理的安全性が担保された組織であれば、発言に対するハードルが下がります。

    これにより、「それは違うと思います」「それはおかしくないですか?」という意見であっても言いやすくなり、前述のエドモンドソン教授のエピソードにあったような「気付いたが指摘しなかった」という状況がなくなります。

    その結果、隠ぺい体質がなくなり、トラブルが起きた際も、「とがめられるのではないか」という不安感がないため、報告が早く、スムーズな対応ができることとなり、リスクを最小化することができます。

    心理的安全性の測り方

    心理的安全性を測る手法(尺度)はどういったものでしょうか?

    エドモンソン教授が提唱した7つの質問が有名です。

    エドモンソン教授が提唱する7つの質問

    組織やチームの心理的安全性がどの程度のレベルであるかを調べる際、自分自身に強く当てはまるかどうかをチームメンバーに尋ねて、その度合いを測定するという方法です。

    これらの設問を組織やチームのメンバーに尋ね、5段階や10段階などの度合いで回答してもらいます。またこの状態は刻々と変わるため、四半期や半期に一度くらいの割合で調査すると、推移を把握できて良いでしょう。

    1.  チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
    2.  チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
    3.  チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
    4.  チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
    5.  チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
    6.  チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
    7.  チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。

    ※引用 Google re:Work「効果的なチームとは何か」を知る 内 「心理的安全性を高める」

    日本で測定するための4つの因子に関連する質問

    「心理的安全性のつくりかた」著者である石井遼介氏によると、日本のチームの心理的安全性について調査をしたところ、前述のエドモンドソン教授の7つの質問で心理的安全性を計測する質問をそのまま日本で適用すると、幾つかの問題が生じたといいます。

    理由として、日本と米国では、文化や社会構成面による多様性の前提が大きく異なる点などが挙げられています。そこで、石井遼介氏は慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究科の前野隆司教授と共に、日本のチームの心理的安全性を測定するための設問(尺度)を開発しました。

    それが、以下の4つの因子ですあり、これらがある時に、心理的安全性が感じられるという設問(尺度)を見出しました。

    <1>話しやすさ

    4つの因子の中で最も重要であり、かつ、この心理的安全性の土台となる要素が、この「話しやすさ」という因子です。

    これは、組織の全員が「何を言っても大丈夫だ」という話しやすさが担保されている状態を指します。

    話しやすさを計測する具体的な設問(尺度)は下記の通りです。

    ・みんなが、同じ方向を向いて「これだ!」となっている時、それでも反対意見があれば、それをシェアすることができるか?
    ・「問題」や「リスク」に気づいた瞬間・感じた時に声をあげられるチームか?
    ・知らないことや、わからないことがある時、それをフラットに尋ねられるか?
    ※引用 石井遼介(2020年)『心理的安全性のつくりかた』P51

    つまり下記のように解釈できます。

    「話しやすさ」が担保された組織では、立場や経験に関わらず、また内容の良し悪しに関わらず、報連相のコミュニケーションが活発にされ、その周辺の情報も盛んに飛び交います。

    例えば、「私は違う意見を持っています」という反論も、「素朴な質問なのですが」という不明点の質問も、また「リスクに気付きました」というリスク共有も、話しやすい土壌の上に成り立つということです。

    石井遼介氏も、下記のような組織が話しやすさ因子が高いと解説しています。

    報告がネガティブなものであっても、隠し事なく「事実は事実として上がってくる」ようなチームです。ディスカッションの際、メンバー自身から見えている景色やその意見を、率直にフィードバックしてもらえるようなチームは、話しやすさ因子が高いといえるでしょう。
    ※引用 石井遼介(2020年)『心理的安全性のつくりかた』P51

    <2>助け合い

    通常業務やルーティンではないトラブルの際には、迅速かつ確実に対処・対応する必要があります。この「助け合い」の因子は、そういった通常より高いアウトプットを目指すときに重要な因子です。

    助け合いの因子を計測する具体的な設問(尺度)の例は以下の通りです。 

    ・問題が起きた時、人を責めるのではなく、建設的に解決策を考える雰囲気があるか?
    ・チームリーダーやメンバーは、いつでも相談にのってくれるか?
    ・このチームは減点主義ではなく、加点主義か?
    ※引用 石井遼介(2020年)『心理的安全性のつくりかた』P52

    これらの質問例から読み取れるように、助け合い因子が確保されている組織では、業務で行き詰まったりトラブルが起きた際に、素早く情報を共有して相談し、支援や協力を求めることができます。

    また、犯人さがしをしたり、人を責めたりしないという点も重要です。こういった共通認識があるからこそ、有事の際の情報の共有や相談、相互支援が円滑に行われるのです。

    石井遼介氏は助け合い因子について次のように解説しています。

    プロジェクトをタスクに分割し、個々人が一つ一つのタスクをこなし、こなされたタスクを積み上げればプロジェクトが完遂される、という仕事の仕方ではありません。よい相互作用ができるチームかどうか、というのがこの「助け合い」因子なのです。
    「自分の責任範囲を、一人で何とかする」のとは、正反対の姿勢です。
    ※引用 石井遼介(2020年)『心理的安全性のつくりかた』P52
    「話しやすさ」や「助け合い」は、メンタルヘルスの面においても重要です。組織の管理監督者による「ラインケア」が適切に実施されるためにも必要不可欠な要素です。
    関連記事:ラインケアとは?職場で重要な管理職によるメンタルケアの具体策

    <3>挑戦

    「挑戦」の因子が担保されているチームでは、何が正解か分からない時であっても模索しながら試して、機会をつかんでいくことができます。冗談のようなアイデアや仮説も歓迎され、論理的な正解を越えたジャンプを試してみることができる状態です。

    挑戦の因子を計測する具体的な設問(尺度)の例としては、以下が挙げられます。

    ・このチームでは、チャレンジ・挑戦することが損ではなく、得なことだと思えるか?
    ・前例や実績がないものでも、取り入れることができるか?
    ・多少非現実的でも、面白いアイデアを思いついたら、チームに共有してみよう、やってみようと思えるか?
    ※引用 石井遼介(2020年)『心理的安全性のつくりかた』P53

    挑戦は言い換えると、探りながらでもやってみるといった模索と試行錯誤のプロセスです。新しいアイデアが奨励され、柔軟に取り入れられるようなチームであれば、「試しにやってみよう」という前向きなアクションを取りやすくなります。

    時には突出したアイデアによる飛躍が生じるようなこともあり、挑戦因子はそういったプロセスを楽しめるチーム状態を言います。

    石井遼介氏は助け合い因子について次のように解説しています。

    何かを試してみるための、裁量や自由度をできるだけ高く保ったり、失敗をあげつらうのではなく、試行錯誤からの学びと改善へと集中することが重要です。

    それは人々がアイデアを思いつき、深め、発表し、フィードバックを得て、共創することのブレーキとなるような環境を外していくことです。
    心理的安全性があれば、仮説検証や模索し学習するためのプロセスを楽しめます。

    「とりあえずやってみよう」だけではなく、やってみたことを、ふりかえり(リフレクション)、改善や撤退の判断につなげることまでを1セットとして「(3)挑戦」に取り組んでみるといいでしょう。
    ※引用 石井遼介(2020年)「心理的安全性のつくりかた」P54

    <4>新奇歓迎

    「新奇歓迎」は、多様な観点から社会や業界の変化を捉えて対応する際に重要な因子です。「新奇」という字に象徴される通り、新しさや奇抜性を歓迎するという意味が読み取れます。

    多様性と包摂(ダイバーシティ&インクルージョン)、そして所属意識(DIB: Diversity Inclusion and Belonging)と深く関わりのあるキーワードです。

    この因子は、自分にないさまざまな才能や強みをもった人材を受け入れることができるチームの状態を指します。

    新奇歓迎の因子を計測する具体的な設問(尺度)の例としては、以下が挙げられます。

    ・役割に応じて、強みや個性を発揮することを歓迎されていると感じるか?
    ・常識に囚われず、さまざまな視点やものの観方を持ち込むことが歓迎されるか?
    ・目立つことも、このチームではリスクではないと思えるか?
     ※引用 石井遼介(2020年)『心理的安全性のつくりかた』P55

    チーム全員の才能や強みを活かすことができる状態であれば、過去の常識から解放されて、一人ひとりの才能に応じた適材適所が図られます。これによってチームとしての可能性を最大化させることができます。

    石井遼介氏は助け合い因子について次のように解説しています。

    人間を同質な集団として歯車や道具のように扱い、一律に扱うことは、マネジメントをする側の手間を減らします。しかし、このVUCAの時代にチームとして競争力を持つには同質性を前提としたマネジメントでは、もはや足りないでしょう。

    マネジメントの手間も引き受け、多様性を生かした個々の才能を掛け算しながら、組織のビジョンや、チームが大切にしたい方向へ向けて推進していくのが、この「新奇歓迎」因子なのです。
    ※引用 石井遼介(2020年)『心理的安全性のつくりかた』P55

    心理的安全性を高める8つの取り組み

    ここまで、心理的安全性がどういったものかの説明や、測定のための尺度を紹介してきました。強い組織やチームには不可欠な要件ですので、なるべく心理的安全性が高いレベルで担保されている状態を目指したいものです。

    では、実際に職場で「心理的安全性」を作り、高めていくためには、どのような施策、意識付け、または言動をすれば良いでしょうか?

    下記に8つの方法を挙げます。

    これらに共通していることは、前述した4つの不安(無知だと思われる・無能だと思われる・邪魔をしていると思われる・ネガティブだと思われる)を取り除くための行動です。

    心理的安全性はこの4つの不安がない状態で成り立つものですから、ここに挙げること以外にも、不安につながる要素があれば、意識して排除していくことで心理的安全性は高まっていきます。

    1. 発言する機会を均等に作る

    心理的安全性を高めるには、誰もが自由に発言できる環境を整えることが重要です。

    発言者が特定の人に偏っていく傾向があります。これは会議や打合せだけでなく、チームチャット等のバーチャルなコミュニケーションにおいても同様です。

    例えば、朝礼などで全員が均等に発言できるように、リレー形式の発言機会を作ったり、細かい分野での顕彰制度などを設けて、普段、発言機会が多くない方からも話しを引き出す機会を積極的に作りましょう。

    発言する機会自体を増やす

    コミュニケーションを促進する環境を整えることも企業が担う役割になります。例えば、発言する機会が月に1回しかない場合と、何度もチャンスがあるケースでは発言者の不安感が違ってきます。そのため、発言する機会自体を増やすことも同時に促進できると良いでしょう。

    たとえば、以下のような方法を用いて従業員のコミュニケーションを促進することができます。

    • フリーアドレス制

    社内で利用するデスクを固定せず、毎日変動するフリーアドレス制にすることで、さまざまな人同士が交流できます。普段接しない人と会話をするきっかけができ、仕事に繋がるアイデアを得られたり、モチベーションアップできたりするでしょう。

    • リフレッシュスペースやミーティングスペースの確保

    毎日同じオフィスにいて、同じメンバーと顔を合わせるだけでは、社内コミュニケーションは広がりません。全従業員が使えるリフレッシュスペースやミーティングスペースを確保すると、自然と他部署の従業員と顔を合わせる機会が増えるでしょう。

    他にも、お互いを知る機会を作ることで、心理的なハードルを下げることが可能になります。そのためには、社内報で従業員を紹介する文化をつくったり、社内SNSを作成し、気軽につながることができたりアクションできる環境を整えておくことも効果的です。

    関連記事:社内コミュニケーションを活性化させるポイントとは?

    2. 互いを尊重し感謝しあう

    基本的なことですが、チームや組織内の一人ひとりが互いを尊重することが重要です。これは、お互いの存在を受け入れて、信頼し、尊敬し合える関係性であるということです。

    また感謝については「気持ちが大事」などの精神論ではなく、行動、言動を重視したものであることが重要です。シンプルですが、感謝の気持ち、すなわち「ありがとう」を伝える行動になります。

    『心理的安全性のつくりかた』著者の石井遼介氏は、感謝を伝える際に重要な要素として下記3点を紹介しています。

    1. いつ、どんな時に、誰が、何をしてくれたかの出来事を思い出す
    2. 自分にとって嬉しかった、助かった、という風に自分を主語にした感謝の言葉にする
    3. 伝える(対面、電話、チャット、メール、ビデオ会議など)

    こういった感謝を伝える機会を意図して作り出すことは重要です。チームや組織の顕彰制度として設けることも良いですし、感謝を共有する場を作ることも得策です。

    3. ポジティブな思考と言動を意識する

    愚痴や不満などのネガティブな言葉は控え、ポジティブな言葉を発信できるよう、思考や言動を前向きにすることが重要です。

    飛び交う言葉によって組織やチームの士気、雰囲気はガラリと変わります。ポジティブであれば、チームや組織全体が前向きな姿勢で仕事に臨めるでしょう。一人ひとりが意識して変えていくようにしましょう。

    4. 1on1の価値を高める

    チームや組織の上司が部下一人ひとりと、目標や手段を確認・相談するため、対話する1on1の機会があります。

    この1on1の価値を高めることは非常に重要です。うまく活用することで、心理的安全性を高める効果が期待できるためです。

    本来話すことが好きな人でも、異動してきて間もない頃は、心理的安全性を感じることができず、会議などでもなるべく発言を控えてしまうということがあります。

    1on1では、業務での目標に関する話だけでなく、質の高い雑談で、互いを知ることで心理的安全性が高まっていくことがあります。

    質の高い雑談とは、例えば、個人としての将来のビジョンや、最近の関心事など、前職での業務内容など、相互理解が高まるような情報交換です。

    このように、「Yes/No」の回答になるシンプルな質問だけでなく、言葉やその裏にある考え方を引き出す「オープンクエスチョン」を適度に投げかけることで、1on1の価値が高まります。

    5. 新人をチームでサポートする

    新卒や中途入社、異動など、チームや組織にとっての「新人」はさまざまな不安を抱えています。心理的安全性が高い状態で入ってくる新人はいないでしょう。

    以前からそのチームにいる人も初めてで、業務内容も分からないこと・知らないことが多いのは、不安を抱えた状態です。そのため、新人が持つ本来のパフォーマンスを発揮できるようになるまでには時間がかかるものです。

    そのため、受け入れる側、すなわちチームや組織の側で、新人をサポートすることが重要です。業務を教えていく教育担当を付けるだけでなく、メンターをつけることも有効です。

    また、「大丈夫?」「何で困ってるの?」と積極的に周りのメンバーが話しかけることも不安を取り除くうえで重要です。なるべく心がけていきましょう。

    6. 評価方法を見直す

    個人の成果や業績に基づいて評価すると、「頑張った分だけ評価してもらえる」というメリットがある反面、「ミスができない」や「Aさんに負けた」、「同期と差ができてしまう」といった不安を植え付けることもあり、心理的安全性の面ではマイナスに働くケースもあります。

    心理的安全性を高めるためには、評価方法を見直してみることも効果的です。例えば、個人評価から組織やチームでの目標設定に変える「ノーレイティング」という新しい評価方法などです。

    組織やチーム、プロジェクトの複数名で達成する目標を掲げ、その達成に向けて、高頻度の1on1で進捗報告とフィードバックを行います。もともとソフトウェア開発などの現場で用いられた評価方法ですので、職種や業種によっては適さないこともあるため、見極めは必要です。

    しかし上手く取り入れることで心理的安全性が高まり、個々の成長を促せ、またチームや組織として大きな目標達成に繋げられるというメリットがあります。

    7. チームや組織編成を見直す

    チームや組織編成の見直しとは、つまり組織図を見直して新たな部署やチームを作ったり、人員の配置を変えることです。

    思い切りを要しますが、人が変われば組織が変わるため、新しく人間関係を構築するという点で心理的安全性の面においてもリセットされるでしょう。

    また、組織やチーム編成を変えることで、新たな姿勢で互いにコミュニケーションをとることができ、心理的安全性を担保しやすくなります。

    8. 職場環境を整える

    他にも、心地よい人間関係作りができるように職場環境を整えることがポイントになります。共同の作業スペースを設置するなど、コミュニケーションが生まれやすい職場を作ることが大切です。

    お互いに「気軽に話す、笑う、感謝する、それぞれの業務内容を知る」などのコミュニケーションを取り、理解し合う関係を作ることが職場活性化につながります。

    また、会社が全面的に家庭と仕事を両立できるように制度を整備したり、有給休暇の取得を促進することで、従業員がこの職場なら無理なく働けると感じられるでしょう。加えて、キャリアやハラスメント等に悩んだ際に相談できる窓口をチーム内外に設けておくことも、安心できる職場の仕組みづくりには欠かせません。

    関連記事:一人ひとりがイキイキと働く職場へするには?

    心理的安全性の妨げになること~これらをしない組織づくりを~

    心理的安全性を妨げることは排除していきましょう心理的安全性を高めるためには、チーム・組織として意識すべき点が幾つかあります。
    心理的安全性を高める取り組みにある項目などの、プラスの要素は意識して伸ばしていきましょう。同時に、「こういうことはしない方が良い・してはならない」というマイナス要素については取り除いていく必要があります。
    そうした「しない方が良い・してはならない」という事項をご紹介します。
    もしあなたのチーム・組織で心当たりがあるようであれば、是正したり、然るべき対処を講じるほうが良いでしょう。

    人格否定

    人格否定は心理的安全性を妨げる要因となるだけでなく、さまざまなハラスメントに直結するため、許してはなりません。
    一見、心理的安全性=自由に何でも思ったことを発言して良いと思われがちですが、人格否定の発言を許すことではありません。率直に意見することは重要ですが、「誰かの人格を否定する内容にはなっていないか」という点には配慮が必要です。
    例として、身体的特徴や、性別や国籍、既婚未婚などがあります。またコンテキストによっては、〇〇世代などの揶揄表現も同様です。
    人格否定されない、人格を攻撃にさらされないチーム組織であることが担保されてこそ、心理的安全性が生まれます。

    犯人探し

    どんな組織・チームであっても、すべての物事が常に上手くいくわけではないでしょう。
    失敗した時、遅延した時、目標に未達だった時、「これは誰の責任か?」など失敗の責任を個人に向けると、心理的安全性の面ではマイナスに働きます。
    過去の出来事は変えることができません。過去の失敗について、事実や理由確認は必要であっても、その責任追及を個人に向けると、組織・チームにおいて前向きな議論に発展しないケースがあるためです。
    失敗のシーンに出会ったら、個人への責任追及から、チーム・組織のテーマやミッション、ビジョン、何のためというパーパスなどに意識を向けていくと良いでしょう。

    職場環境のカギを握る管理職

    従業員のストレスや負担を軽減させる職場環境の改善は、心理的安全性を高めるだけでなく健康経営につながる部分も多く、企業にとって重要度が高くなります。

    職場環境の改善や、チームや組織で心理的安全性を作り、高めていくためには、リーダーである管理職の役割がキーとなります。

    管理職のマネジメント能力が従業員のモチベーションやメンタルヘルスに大きく影響を与えます。前章で挙げた心理的安全性を高める取り組みも、管理職が積極的に実施しなければ効果は出ないでしょう。

    ここからは、心理的安全性を高めるための管理職としての在り方や、マネジメント能力を高める取り組みについて解説します。

    優れた上司の8つの習慣

    下記はGoogle社が作成した「優れた上司の8つの習慣(Eight Habits Of Highly Effective Google Managers.)」というマニュフェストです。

    米国ニュースウェブサイト「BUNISESS INSIDER」に取り上げられている記事にて紹介されています。

    これら8つの習慣の共通点はサポートを意識したマネジメントである点です。心理的安全性を高めるうえでも参考になる特徴です。

    1.良いコーチであれ
    ・フェードバックが的確で建設的であり、ネガティブとポジティブのバランスをとれ
    ・定期的に一対一で話し合いの場を持ち、社員の能力に合わせて問題を解決するようにせよ

    2.チームに権限を与え、マイクロマネジメントをしない
    ・社員に自由を与える一方で、忠告に従うようにバランスをとれ
    ・仕事の範囲を限定せずある程度のびしろを与えると、彼らは大きな問題に取り組む

    3.社員の成功と幸福に興味があることを表に出す
    ・社員が仕事外の生活を持った人だということを知れ
    ・新しい仲間が歓迎されていると感じ、移行が楽になるように助けよ

    4.生産的かつ結果指向であれ
    ・チームに達成してほしいこと、どうすれば達成できるかに集中せよ
    ・チームが仕事に優先順位をつけられるように、そして障害を取り除いていく決定ができるように助けよ

    5.良き伝達者となり、チームに耳を傾けよ
    ・コミュニケーションは双方向 傾聴と共有だ
    ・全体ミーティングを開き、チームのゴールを明確にせよ
    ・オープンな対話を促し、社員の疑問と関心に耳を傾けよ

    6.社員のキャリア開発を助けよ

    7.チームに対して明確なビジョンと戦略を持て
    ・たとえチームが騒動に巻き込まれようとも、チームはゴールと戦略に集中できるようにキープせよ
    ・チームのビジョンとゴールと成長を設定して発展させることに巻き込め

    8.主要な技術スキルを持ち、チームにアドバイスできるようにせよ
    ・必要であれば、腕まくりをしてチームの側で汗をかけ
    ・その仕事に特有の問題を理解せよ

    リーダーへの教育機会を与える

    現代のようなVUCAな社会において、強い組織を作っていくリーダー(マネジメント層)の在り方として、さまざまな議論がされ、新しい考えが日々生まれています。評価方法や心理的安全性についても然りです。

    自分とは異なる世代を部下に抱えてマネジメントしていくこともあるでしょう。そうした時に、新しい考え方や、時代に則したマネジメント方法を学び、取り入れていく事が重要です。

    心理的安全性の研修

    「私は、この組織に対して気兼ねなく発言できる。自然体でいられる環境・雰囲気がある」という心理的安全性の高い状態を作るには、管理監督者が鍵となります。

    心理的安全性の作り方には多くの議論があり、そのエッセンスを取り入れることで組織の活性化につなげることができるため、ぜひ管理監督者向けの教育研修に取り入れてみてください。

    ハラスメント研修

    心理的安全性とハラスメントは一見遠い問題のようにも思えますが、ハラスメントが起きる原因のひとつに「一方通行なコミュニケーション」が考えられます。双方向のコミュニケーションがとれている職場はハラスメントが起きにくく、心理的安全性も高い環境と言えます。そのため、心理的安全性を高めたいと思うのであれば、ハラスメント対策は必須となるでしょう。

    昨今、パワハラ、セクハラ、マタハラ、アルハラなどさまざまなハラスメントがあり、注目を集めているため、言葉は耳にしていても、どんな行為が該当するのかを正確に把握している方は少ないでしょう。そのため、知らず知らずのうちに相手にとって不快と取られるようなハラスメント発言をしてしまったというケースが少なくありません。

    もし、発言者が管理監督者である場合は、なおさらクリティカルなものとなります。権力者からの言動は、受け取られ方によっては暴力的に捉えられかねないためです。そのため、管理監督者にはその自覚を持ち、常に注意を払いながら言動する必要があります。

    そういったリテラシー向上のためにも、ハラスメントの教育研修機会を年に1回程度、設けると良いでしょう。

    コミュニケーション研修

    コミュニケーション力は管理職にとって必要不可欠なスキルです。管理職は、経営層・上司と同じ視点で話すだけでなく、自分と同じような他部署の管理職、部下といったように、異なる階層の社員と積極的にコミュニケーションを取る必要があります。コミュニケーションは取ればよい、というものでもなく、コミュニケーションの取り方も大変重要です。

    その中で、コーチングという方法も近年注目を集めています。コーチングの基本的な考え方は、部下のなかに可能性があるというものです。目標達成するために、管理職が部下の潜在的な能力や可能性を引き出し、可能な限り理想に近づける手法です。

    厳しいビジネス環境下で部下の能力を発揮させ、かつ良好なコミュニケーションを実施するために、管理職が部下を継続的にサポートする重要性が高まっています。

    モチベーションマネジメント研修

    RIZAPは、組織やチームのモチベーションを上げて目標達成に導くノウハウが身に付く、リーダーやマネジメント層に向けたセミナー「モチベーションマネジメント編」を提供しています。

    RIZAPには「結果にコミットする。(R)」の事業コンセプトのもと、「食事管理・運動指導・メンタルサポート」を柱とするRIZAPメソッドでお客様のボディメイクを実現してきた実績があります。

    食事や運動などの生活習慣を変えて、体を作っていくボディメイクにおいて、モチベーションをコントロールし、目標達成に向けて組織を成功に導くコーチングは非常に重要です。RIZAPトレーナーは入社後、192時間におよぶ研修とOJTにより、お客様のモチベーションを上げ、出来ないと思っていた目標を達成させ、結果を出していくためのコーチングノウハウを身に着けています。

    そのノウハウをビジネスシーンに置き換え、リーダーやマネジメント層の重要スキルであるモチベーションマネジメントの向上を目的としたセミナーに落とし込んだ内容です。

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