従業員エンゲージメントを高める方法|具体的な施策と成功例

近年、海外や日本で従業員エンゲージメントを高めることの重要性が増しています。

従業員エンゲージメントとは「会社に貢献したい」という従業員の自発的な気持ちを指し、会社への愛着心や会社との信頼関係のような意味合いも含まれます。

従業員エンゲージメントを高めることが、これからの企業経営のさらなる成熟や、従業員の最高のパフォーマンスを引き出すことにつながり、双方によってより良い信頼関係の構築のために欠かせないとの認識が広がっています。

そこで今回は、
・従業員エンゲージメントの意味や定義
・従業員エンゲージメントを高めるメリット
・従業員エンゲージメントを高める方法
・従業員エンゲージメント向上のための具体的なアクション例
・従業員エンゲージメントを高めるための取り組み事例
について解説します。

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目次

従業員エンゲージメントとは

近年の人事領域では「従業員エンゲージメント」という言葉を耳にする機会が多くなっています。

従業員エンゲージメントとは「会社に貢献したい」という従業員の自発的な気持ちを指します。

従業員エンゲージメントには、「従業員の会社や商品への愛着心」「会社と従業員の結びつきや信頼関係」というような意味合いも含まれています。

従業員エンゲージメントに注目する場合、エンゲージメントという概念にどのような期待を抱いているのか、またどの組織の定義するエンゲージメントに近いのかを考える必要があります。

エンゲージメント(engagemant)とは直訳すると「約束」「契約」「婚約」などを意味する言葉です。ビジネス用語としてコンサルタント業界で使用され始め、1990年にKahnにより学問の世界で概念化された後、2002年にオランダのSchaufeli 教授らによってワーク・エンゲイジメントの概念(定義)が確立されました。

ワーク・エンゲイジメントとは、従業員「個人」の仕事に関連するポジティブで充実した心理状態を指す言葉で、「仕事から活力を得ていきいきとしている」(活力)「仕事に誇りとやりがいを感じている」(熱意)「仕事に熱心に取り組んでいる」(没頭)の3つが揃った状態として定義されています。

つまりワーク・エンゲイジメントが高い人は、仕事に誇りとやりがいを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得て、いきいきとしている状態にあるといえます。

ワーク・エンゲイジメントと従業員エンゲージメントの関係を説明すると、従業員エンゲージメントがワーク・エンゲイジメントを内包しています。

ロイヤリティ、従業員満足度、モチベーションとの違い

従業員エンゲージメントと同じ意味であると誤解されがちな言葉として「ロイヤリティ」や「従業員満足度」「モチベーション」などがあります。これらの言葉にはどのような違いがあるのでしょうか。

従業員エンゲージメントと類似する用語

・ロイヤリティ:忠誠心という意味。従業員の企業に対する忠実度を指す

・従業員満足度:従業員が待遇や環境、報酬に対してどれだけ満足しているかを示す

・モチベーション:動機づけ、の意味で従業員の仕事に対する力の入れ具合を示す

ロイヤリティは、従業員が企業や組織に対して忠誠心を持って行動するという上下の関係性にあります。

従業員満足度は文字通り、従業員の「満足度」を示しており、会社から一方的に与えられた報酬や環境、待遇の上に成り立つものです。福利厚生の充実や労働環境の整備などの施策は従業員満足度を高めることには繋がりますが、従業員の成長や企業の業績アップに必ずしも結び付くとは限りません。

ロイヤリティと従業員満足度に対し、エンゲージメントは、企業と従業員が双方向の関与によって結びつきを強めていく点が大きく異なっています。

モチベーションは、組織の従業員が与えられた職務の遂行や目標の達成に向けて精力的に行動し続けている状態を示しています。エンゲージメントも「地位や収入を上げたい」という動機で仕事を頑張ることを否定しませんが、「周囲のために頑張る」という点でモチベーションと異なります。「組織へ貢献したい」という気持ちが、エンゲージメントの大前提になるからです。

従業員エンゲージメントが注目される背景

2010年には日本を含めた16カ国のワーク・エンゲイジメント・スコアを比較した論文が発表され、その中で日本のワーク・エンゲイジメント・スコアは、他国と比較して相対的に低い状況にあることがわかりました。

 出典:厚生労働省「令和元年版労働経済の分析」ー人手不足の下での「働き方」をめぐる課題についてーP179

国際競争力を高めていくためにも日本の企業にとって看過できない課題となっていることが伺えます。
ではなぜこのように、日本の従業員エンゲージメントは低いのでしょうか。

従業員と企業の関係性の変化  

「終身雇用」や「年功序列」といった日本に長らく定着している人事システムは高度経済成長を支えるシステムとして機能してきました。企業が雇用を保証する代わりに従業員はキャリアを委ねる関係性だったのです。

しかし近年、リストラの増加や非正規社員の比率を増やすなどで人件費を削減してきた経緯から終身雇用前提とした仕組みが成り立たず転職をしてキャリアアップをさせるという意識が一般的になってきました。

日本企業が今後優秀な人材に定着して活躍し続けてもらうためには、「終身雇用」「年功序列」のシステムに変わる新たなメリットを従業員に提示し、エンゲージメントを高めてもらう必要があるのです。

こうした従業員と企業の新しい関係性を表すキーワードとして、エンゲージメントは注目を集めています。

人手不足による労働力確保の危機感

日本では景気や雇用情勢が改善し、就業者数が増加を続けているものの、2008年をピークに人口減少局面に入っており、 将来的にも生産年齢人口や就業者数の大幅な減少が予想されています。

人手不足は働く方にとっては長時間労働を助長し、休暇取得日数を減少させる等、「働きやすさ」を損ねる要因となる可能性があります。同時に、「働きがい」を失わせてしまう要因となる可能性もあり、働くことによるストレスや疲労が過度に蓄積され、仕事のパフォーマンスの低下にもつながることが懸念されます。

企業にとっては、財・サービスの品質の低下といった既存事業の運営等への支障につながる要因となることが懸念されます。

こうした人手不足=労働力の確保が難しくなってくることが現実味を帯びている今、離職率の低下と企業運営の向上につながる環境の実現にむけて効果が期待できるエンゲージメントが取り沙汰されるようになってきました。

従業員の価値観の多様化

近年の若い世代は、仕事に対して収入や昇格よりも働く意味、やりがいを重視する傾向があります。一方、50代を中心とする層は1社に長く勤め上げ、安定した収入と出世を目指すことに価値をおく層が多数派です。

世代によって価値観が異なるだけでなく、女性や外国人社員の増加、契約形態の多様化も進み、今は一つの組織内に様々な価値観を持つ従業員が存在します。多様化した従業員の価値観、ニーズに応えるためにエンゲージメントが注目されています。

リモートワークへの移行

2020年11月に発表された、株式会社月間総務による全国の総務担当者253名にとったアンケートによると「会社の方向性を伝えにくくなったことで従業員のエンゲージメントが低下を感じている」と回答した割合は95.7%に上っています。

テレワークにより会社の方向性を伝える方法に課題を感じているだけでなく、社員同士で顔を合わせる機会が減ったことによるモチベーションの低下や、気軽なコミュニケーションの低下、また会社と従業員全体のつながり自体に課題感を感じている状況が加速してきています。

従業員の健康状態も見えにくくなっている中、モチベーションやパフォーマンスの低下を加速させないためにも、エンゲージメントの向上はより課題になってくるでしょう。

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従業員エンゲージメントを高めるメリット

従業員エンゲージメントが高い状態

エンゲージメントが注目される背景からも見えてきたように、現在会社と従業員との関係性はどんどん変化しており、その変化に対応できないことで人手不足に陥る可能性をどの企業も秘めています。

企業として人手を確保するとともに従業員が「働きがい」をもって働くことができる環境を整え、従業員がより豊かな職業人生を歩みながら健康の増進と労働生産性の向上を同時に実現することで、企業の成長を実現させていくことがますます重要な課題になっていくことが予想されます。

では具体的に、従業員のエンゲージメントを高めるとどのようなメリットがあるのでしょうか。

労働生産性の向上

令和元年版労働経済の分析(厚生労働省)によると、ワーク・エンゲイジメントを向上させることは個人の労働生産性とともに企業全体の労働生産性向上につながる可能性が示唆されています。

また従業員エンゲージメントの調査としても株式会社リンクアンドモチベーションが発表した慶應義塾大学との研究で、従業員エンゲージメントの向上が企業の営業利益率・労働生産性にプラスの影響を与えるという結果がでています。

これまで指標とされてくることの多かった福利厚生の充実や労働環境の整備などの施策は従業員満足度を高めることには繋がりますが、従業員の成長や企業の業績アップに必ずしも結び付くとは限りません。

エンゲージメントを指標とした場合、企業の方向性やビジョンに共感している状態が高いことで事業課題に対して積極的に取り組む姿勢が数値に表れます。こうした結果からエンゲージメントが高いことは生産性向上をもたらすことが予想されます。

離職率の低下

離職防止の観点からもエンゲージメントの向上の意欲が高まっています。

ワーク・エンゲイジメントが高いことと、新入社員の定着率(入社3年後)と、従業員の離職率低下には相関があること(参考:令和元年版労働経済の分析)がわかり、エンゲージメントが優秀な人材の流出を防ぎ人材確保に効果的だということが認識されています。

実際、人手不足の企業においても定着率が上昇している企業や離職率が低下している企業が多いといわれています。

年収とワーク・エンゲイジメントには相関がみられないという結果もあることから、人件費の増大といった費用負担が難しい企業であっても、仕事の在り方や職場環境を改善させるような従業員のエンゲージメントを高めるような様々な工夫を重ねることによって、従業員がやりがいをもって働ける環境へ改善することが求められています。

組織の活性化

ワーク・エンゲイジメントを向上させることは、仕事に対する自発性や他の従業に対する積極的な支援(役割外のパフォーマンス)の向上につながる可能性が示唆されています。

従業員が自分の業務でのパフォーマンスが最大化されるだけでなく、役割外のパフォーマンスの向上にもつながれば、組織力がぐっと底上げされます。

職場の問題を自ら解決したり積極的に意見を出したり、事業と自身の成長に向かって活発に動きのある組織風土は間接的に売り上げにも影響を及ぼすでしょう。

さらには、好結果がまたさらに自信につながって、最終的には組織全体が活性化していくと考えられます。

従業員の健康増進

ワーク・エンゲイジメントを高めることは、仕事中の過度なストレスや疲労を感じる度合いを低下させる可能性があること示唆されています(参考:令和元年版労働経済の分析)。

ワーク・エンゲイジメントの向上は、労働時間を増加させることなく、一定の労働時間の中で仕事に誇りとやりがいを感じ、熱心に取り組み、使途後から活力を得て生き生きとしている状態にあり、従業員にとって「労働時間の質の向上」が促されることによって、仕事中の過度のストレスや疲労を減少させている可能性があるものと考えられています。

感じるストレスが減れば睡眠の質も上がり、身体の健康増進にも寄与することとなります。

従業員のストレスマネンジメントが注目される今、エンゲージメント向上によるストレス耐性はメンタル疾患などの予防効果も期待でき、ストレスに強い組織づくりに寄与できると期待されています。

従業員エンゲージメントを高める方法

従業員エンゲージメントを高めるためには、様々な方法があります。

社風や地域性などによって最適な方法は異なるので、課題を見極めながら自社にあったやり方を模索し会社の将来のための施策を考えていきましょう。

ビジョンへの共感を深める

会社のビジョンへの共感は、エンゲージメントを高めるうえで欠かせないでしょう。

企業の理念や方向性に共感している従業員は、自分が勤めている企業に誇りを持ち、その業務に参画できることに喜びを感じていることが多い傾向にあります。

会社のビジョンやミッションを従業員と共有することで、同じ目標に向かい一体感を持って仕事ができるようになるため、従業員のエンゲージメントは向上します。

会社が将来どこに向かおうとしているのか、社長や幹部がどのような考え方や経営理念を持っているのかなどを従業員に伝え続ける必要があります。

ビジョンの浸透には、時間と労力が必要です。定期的かつ継続的に伝え、話し合える場を設けるようにしましょう。従業員の共感度をアップさせるためには、企業は従業員とのコミュニケーションを大切にし、互いの思い・考えを常に理解し合うことが重要です。

働きやすい環境をつくる

従業員に働く意欲がどれだけあっても、あまりに多い労働負荷や長時間労働が存在するような環境では個人のエンゲージメント維持は難しくなります。

そのため働きやすい環境づくりとしてのワーク・ライフ・バランスの推進はエンゲージメントにおいても重要視されています。

エンゲージメントの高い職場では従業員はより積極的に仕事にコミットするため、働く意欲やモチベーションが高まる可能性が高いといわれています。

このような、働きやすく働き甲斐のある職場では、働く人にとって自己充足感や達成感が得られるとともに、企業から見れば企業の人的資本が効率的に活用されている状態とも言え、生産性やパフォーマンスにもポジティブな影響がでることが想定されます。

コミュニケーションの円滑化をはかる

職場の人間関係やコミュニケーションの 円滑化等、これらの雇用管理の実施率の高さとワーク・エンゲイジメントを高めることには、正の相関がある可能性が予想されています。

日常的に上司と部下のコミュニケーションが不足し、お互いに自分の意見が言いにくかったり、部下が悩みを相談しにくい環境では仕事へのモチベーションが上がらず、会社に貢献したいという気持ちは持ちにくいと言えます。

また、円滑にコミュニケーションがとれていない会社では休暇を取りにくかったり、非効率的な作業によって残業が多くなったりと、労働環境にも悪影響を与えるため、エンゲージメントは低下していく一方です。

企業ビジョンに共感していても、社内の人間関係が良好でなければ、従業員エンゲージメントは低下してしまいます。

また、政府が推進しているテレワークは、会社以外の場所で社員が個々の業務をおこなうため、コミュニケーションが希薄になりがちです。

従業員エンゲージメントを上げるためには良好な人間関係がベースにある状態が望ましいですので、テレワークでも気軽にコミュニケーションがとれる機会を設けるなどの配慮が必要です。

成長実感を向上させる

社員ひとりひとりの成長を大切にすることもエンゲージメントを高めることにつながります。自分のキャリアの見通しがつかないような会社に対して、エンゲージメントを高めることは難しいからです。

従業員ひとりひとりが理想のキャリアを築けるよう、今後のステップアップについて明らかにしたり、スキルアップを促すような制度を作ることが大切です。

単に報酬を得る場ではなく自身のスキルアップにつながる職場は、従業員の意欲を高めていきます。

新しいプロジェクトに挑戦できたり、別の分野で新しい経験を積んだり、またはこれまでのスキルを活かせる仕事を任されることで、従業員の自信を育てることができます。

特にテレワークはコミュニケーションが希薄になるほか、周囲に会社関係の目が届かない場所で黙々と業務に取り組むため、従業員エンゲージメントが低下しやすい傾向にもあります。

どの社員も自分の仕事ぶりが認められずフィードバックも得られない状況が続けば、徐々に従業員エンゲージメントは低下していきます。

また、上司からのフィードバックの頻度と働きやすさの関係をみると、フィードバックが全く実施されない場合は働きにくいと感じている者が働きやすいと感じている者より多く、半年に1度よりも高い頻度でフィードバックが行われる場合は、働きやすいと感じている者の割合は横ばいとなっています(令和元年版労働経済の分析)。

 今後の行動に関するアドバイスや、行動した内容の重要性や意義についての説明など、よりきめ細やかに充実した内容のフィードバックを行うことにより働きやすさが向上する可能性が示唆されています。

健康経営を推進する

健康経営を推進することで、従業員の心身の健康につながるだけでなく、企業と従業員間の信頼関係が構築できるため、従業員エンゲージメントの向上につながります。

健康経営とは、健康施策にかかる支出をコストと考えるのではなく、『投資』としてとらえ、従業員の健康を促進することで、組織の活性化や生産性の向上、最終的には業績向上、企業価値の向上を目指します。

従業員一人一人の健康度は働き方と密接に関係しています。残業が多く帰宅時間がおそければ、睡眠時間の減少や食生活の乱れが慢性化し、生活習慣病やメタボリックシンドロームを生み出すリスクは急激に高まります。

企業全体の取り組みとして帰宅時間を早めることにつながれば、睡眠だけでなく家族との時間が確保できたり趣味が充実するなど、心の充実も図ることができます。健康でいきいきとした状態は顧客やサービスへの高いパフォーマンスの発揮につながります。

企業として健康経営に取り組むことは、公私にわたり従業員のQOLに配慮していることを目に見える形にし、従業員自身が実感できる形で示す機会にもなります。

心身ともに健康で生き生きと長く働けることは、従業員のみならず家族や周りの人間関係等にも、豊かな人生を作り出すメリットをもたらします。

そうしたメリットの実感は、従業員が所属する企業や経営陣への信頼を築いていくことにつながります。

そして健康度が高く心が充実している従業員は、自分の能力やスキルを十分に発揮し、新しいことや困難な状況に挑戦する余裕も生まれます。毎日の仕事におけるこれらの積み重ねが、生活習慣病やメンタルヘルス不調の予防に加え、エンゲージメントの向上にもつながります。

健康経営は国の成長戦略に組み込まれていることもあり、年々取り組む企業数が増加しています。健康経営優良法人認定制度の申請数をみると、2016年度は約400法人だったのに対し、2020年度は20倍以上の約9,400法人に増加しています。
健康経営にはエンゲージメントを向上させるだけでなく多くのメリットがあるため、企業戦略の一つとして取り入れてみてはいかがでしょうか。
関連記事:【徹底解説】健康経営とは?目的や効果~具体的な取り組み方

従業員エンゲージメント向上に
RIZAP健康セミナーで組織力UP

健康プログラムは従業員エンゲージメント向上につながります。
仕事で忙しい従業員が継続的にプログラムに参加するためには、「興味」「楽しさ」「モチベーション」が欠かせません。
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従業員エンゲージメントを高めるための具体的な5つのアクション例

ここからは、エンゲージメントを高めるための具体策をご紹介します。

・1on1ミーティング:ビジョンの確認、コミュニケーション活性化、努力の把握
・社内コミュニケーションの活性化:社内報、心理的安全性の確保、社内イベントの実施
・職場環境の整備:人間関係・業務環境・業務内容の改善
・研修:ビジョン浸透、キャリア形成、人間関係改善、マネジメント力向上、健康増進
・ウェルネスプログラム:ITツールの活用・オンラインプログラム・特定保健指導の導入

各社の課題ごとに有効な施策を実施するために、まずはエンゲージメントを可視化しましょう。

従業員のエンゲージメントは、目で見て把握できるものではありません。意欲的に仕事へ取り組んでいるように見える従業員が、実は愛社精神がまったくなく、転職を考えているといったことは十分考えられます。

現状を把握しないことには、有効な対策は立てられません。エンゲージメントを可視化し、自社がどのような状態なのかを正確に把握することから始めましょう。

可視化に有効な施策として以下が挙げられます。

  • 定期的な面談や従業員アンケートの実施
  • エンゲージメントサーベイ(エンゲージメント測定ツール)を導入する

関連記事:エンゲージメントとは?

1on1ミーティングを実施する

1on1ミーティングは1on1とも略されます。

一般的に上司と部下の1対1の会議をさし、困っていることを共有してもらったり注意すべき箇所をフィードバックしたりして部下の成長を促します。

1on1は上司と部下だけの空間でコミュニケーションでき、従業員エンゲージメントに必要な要素3つを満たしやすい特徴があります。

・ビジョンとミッションの確認
・コミュニケーションの活性化
・成果の明示、努力の把握

エンゲージメントの観点から考えると、上記の中でも「コミュニケーション」を重要視していきましょう。

エンゲージメントが低い企業ほど「管理目的」で1on1ミーティングを実施しようとしています。

いきなり育成や管理について実務的な話をしても、相互の(上司と部下)信頼関係がなく、距離が遠い状態では本音が出てきません。

「1on1ミーティング」は部下のために使う対話の時間です。もっとも大切なことは、上司部下の信頼関係づくりができるということです。「ヒアリングを中心にすえること」「部下の考え方を受け入れること」を意識していきましょう。

社内コミュニケーションを活性化する

社内コミュニケーションの活性化は良好な人間関係の形成に寄与し、エンゲージメントの向上はもちろん、業務の円滑な遂行や従業員同士の情報共有に寄与します。

まずは自社の社内コミュニケーションの活性化度を確認することが重要です。具体的に確認する内容としては以下の4つが有効です。

  • 心理的安全性:組織の中で安心して発言できる状態
  • ストレスチェック:ストレス度合い
  • パルスサーベイ:職場への満足度
  • 職場の強みチェックリスト:職場環境

職場の社内コミュニケーションを活性化させるにはいくつかのポイントがあります。

まずは、社内報や社内SNSを通して、お互いを知る機会をつくりましょう。どんな社員がいて、どんな仕事をしているのかを知ることで、コミュニケーションを持つ第一歩とすることができます。

▼社内SNSの関連情報
Microsoft Yammerの特徴・レビュー紹介
Chatterの特徴・レビュー紹介

また、コミュニケーションの質を高めるためには心理的安全性を確保することが必要になります。心理的安全性がなければ、いくらコミュニケーションの機会を設けても従業員は本音で交流することはできません。十分確保できていない場合は、個別のヒアリングや配置換えなどを検討する必要があるかもしれません。

コミュニケーションを活性化させるためには、交流を促進する環境作りや、業務に関わらない環境を企業が従業員に対して提供することが重要になります。業務時間内であれば、フリーアドレス制の導入やリフレッシュスペースを確保したり、業務時間外であれば、社内サークルやイベントなどを実施することも有効な手段になります。

エンゲージメントの高い従業員は、業務やほかの従業員との関わりも積極的で、役割以外の仕事への取り組みや、部下への指導など、リーダーシップを発揮した行動を取れます。そのため、社内コミュニケーションを活性化させるために積極的に協力を依頼しましょう。

関連記事:社内コミュニケーションを活性化させるポイント

職場環境を整備する

エンゲージメントを高める職場環境の整備は、従業員の会社での働き方だけでなく、生活のしやすさにもつながるため、その会社を選んで働く理由となります。従業員が立場に関係なく意見を発言できる場があることや有給休暇を取得しやすいこと、オフィス空間が清潔であることや業務効率化に取り組むといった企業風土を築く意識が大切です。

現状の職場環境の確認は、ストレスチェック従業員アンケ―トから行うことができます。
特にストレスチェックは常時50人以上の従業員を雇用する事業所では実施義務があるため、職場環境の確認のためにまず確認すべき指標になります。

法に基づくストレスチェックは以下の3領域を含むことが必要になります。

  • 仕事のストレス要因:職場における当該労働者の心理的な負担の原因に関する項目
  • 心身のストレス反応:心理的な負担による心身の自覚症状に関する項目
  • 周囲のサポート:職場における他の労働者による当該労働者への支援に関する項目

ストレスチェックの集団分析を職場、各部署などの単位で行うことで、職場環境が整っておらず、高ストレスの従業員が多い職場を特定できます。
働きやすい職場環境は以下の3つの要素で構成されています。

  • 人間関係:コミュニケーションなど
  • 業務環境:空調照明など~設備レイアウトなど
  • 業務内容:裁量権、負荷の量、労働時間

一つの要素だけを改善するだけでは不十分で、どの要素も疎かにはできません。
人間関係が良好であり、物理的な環境が整っており、作業時間を減らすために業務の分担をするなど配慮された職場では、働く人が自己充足感や達成感が得られます。

それだけではなく、企業から見れば企業の人的資本が効率的に活用されている状態とも言え、生産性やパフォーマンスにもポジティブな影響がでることが想定されます。

関連記事:職場環境の改善アイデア|組織向上への取り組みと成功事例

研修を行う

従業員エンゲージメントを上げるための方法は、評価体制などの仕組みづくりと定期的に行うイベント的な施策の2種類があります。研修は後者にあたります。

エンゲージメントに影響を及ぼす要因は沢山あり、それらへの施策も必然的に多くなりますが、特に社員に直接的に影響を与えることが出来るのが研修です。

企業のビジョンやミッションを浸透する研修

従業員のエンゲージメントを高めるためには、その組織の存在目的とビジョンへの共感が必要となります。そして、目的とビジョンが浸透した状態とは目的とビジョンを理解しているだけではなく、それらが行動にまで落とし込まれた状態です。

そんな目的とビジョンの浸透を促すためには、その目的やビジョンが作られた経緯や意図を理解してもらうことや、その目的とビジョンを判断基準とするならば、どのような行動を取ることが望ましいのかを明確にすることがポイントとなります。

従業員のキャリア形成等を明確にする研修

エンゲージメントを高めるためには、ただ企業の目的とビジョンに共感するだけではなく、従業員自身の人生の目的と、キャリア展望を照らし合わせた時に、同じ方向性であることを認識することがポイントとなります。

そして、そのためには従業員それぞれが自身の人生の目的とビジョンを明確にしていることが欠かせません。

そのため、まだ目的とビジョンが明確でない従業員には、エンゲージメント研修を通して自身の今後のキャリアと向き合って明確にするための機会を設けることができます。

人間関係を改善・構築する研修

自身が属している組織へのエンゲージメントを高めるためには、その組織に属していることが自身にとって居心地のいいものであることも重要なポイントとなります。

そのため、組織内のコミュニケーションが少ないといった問題があれば、コミュニケーション能力を高めたり、活性化させる内容を扱うことでエンゲージメント研修の効果を高めることができます。

良好な社内コミュニケーションを築くための大前提として、「心理的安全性」があげられます。まずは職場内の「心理的安全性」を確認していけるよう、研修を実施していきましょう。心理的安全性を知ることで、必要に応じて個別のヒアリングや配置換えなどの行動をとりコミュニケーションを活性化し、人間関係をよりよくしていくことができます。

関連記事:心理的安全性とは?作り方を解説

ミドル層へのマネジメント力やリーダーシップを高める研修

それぞれの従業員が組織の目的とビジョンに共感し、また自身が働く目的を明確に持っていることで、従業員の主体性を引き出すことがある程度は可能になります。

しかし、上司から受けるマネジメントが押し付け型であり、主体性が歓迎されない環境にいる場合には、せっかくの主体性も発揮されずに終わってしまいます。

そのためマネジメント方法やリーダーシップの内容を扱うことで、エンゲージメントの効果をさらに高めることができます。

ミドル層のマネジメント力やリーダーシップ力を鍛えるために、人材育成のひとつとしてそのような研修を組み込んでいきましょう。下記のような研修が考えられます。

  • コーチング力を高める
  • チームビルディング力を高める
  • 心理的安全性を学ぶ
  • アサーションを学ぶ

関連記事:人材育成を進めるには|ステップや階級ごとの育成例を紹介

従業員の健康度を高める研修

従業員一人一人の健康度が上がることは組織全体のパフォーマンス向上にもつながります。

すでに疾病状態にある層だけでなく、生活習慣病の予備軍、健康には問題がなくても身体のコンディションを高めていくなど目的意識を分け、それぞれに合った研修内容を組み立てていくことが可能です。

また、健康に関心のある層だけでなく、無関心層にも取り組みを広げていく過程で、従業員一人一人が健康や運動の重要性を理解し自発的な行動につながるなど、主体性を育むこと効果も期待できます。

また、従業員の健康に本気で向き合ってくれているという企業の姿勢は、従業員のエンゲージメント向上の効果をさらに高めることにつながります。

簡単に取り組める施策としては、健康セミナーがあります。

ポピュレーションアプローチとして多くの企業が導入しており、全従業員の健康意識を底上げできることや、導入が容易なこと、組織全体で一体感をもって実施できることが主なメリットとなります。

各社の抱える課題によって違いますが、主なセミナー内容としては「運動」「食事」「メンタルヘルス」のような多くの従業員に当てはまるものから実施するケースが多く、近年ではオンラインでの開催も増えています。

健康セミナー開催のポイントとしては、満足度が高いこと、従業員が積極的に参加できる内容であること、意識変容だけでなく行動変容まで促すことがあげられます。

健康セミナー開催のポイントはこちら

ウェルネスプログラムを導入する

健康維持・促進や病気の予防を目的とした制度はウェルネス・プログラムと呼ばれ、海外では多くの企業が導入しています。

職場のウェルネス市場は近年急成長しており、従業員エンゲージメントを上げるための方法として認識されつつあります。

ウェルネスというのは体だけでなく心の健康も指しますが、心身共に健康になることで幸福度が増幅し、それが生産性やエンゲージメントの向上へとつながり、結果企業の持続的成長をもたらすことがさまざまな研究や事例から分かっているため、経営の柱の一つとして捉えるところが多いようです。

ウェアラブルデバイスやITツールを活用する

日本でも様々なウェルネスプログラムを導入しているところが多いですが、従業員の時間不足・関心不足による参加率の低さが原因で形式的な制度で終わってしまっているケースが多く見受けられます。

仕事で忙しい従業員が継続的にプログラムに参加するためには、「利便性」や「楽しさ」「モチベーション」が欠かせません。

そこでウェアラブルデバイスやITツールをを活用することで、ウェルネスプログラムの持続をサポートしてくれます。ウェアラブルデバイスを装着するだけで簡単に健康管理ができる上に、ゴールや進歩が明瞭で持続しやすいため、ウェルネスプログラムを毎日の習慣にすることも可能です。またプログラムの達成度や1日で上った階段数、運動時間などに応じて、インセンティブポイントを獲得する取り組みなどにもつなげていくことができます。

最近では、アプリのようなITツールでもゲーム性がある機能や、忘れてしまいがちな健康診断の結果や記入が面倒なお薬手帳などもデータとして管理し、自身の健康状態を長期的に把握できるものまであります。

運動不足な従業員が健康に向き合うことへのきっかけづくりや社内のコミュニケーション促進などを目的に多くの企業が活用しています。

オンラインプログラムを実施する

テレワークやコロナ禍といった環境・状況の変化に、従業員はこれまでにない心的ストレスや身体的不調を感じていても、業務優先で体調管理が二の次になってしまうなど、個人では対処しきれていない現実も伺えます。

加えて外出制限などによって、運動やリフレッシュをすることが難しいという側面もあるでしょう。

コロナ収束後もリモートでの働き方が常態化していくと考え、テレワークでも運用できる健康経営のあり方を打ち出し対応する必要があります。

そんな中、有効な施策として認知されつつあるのがオンラインプログラムです。

オンラインプログラムは現在、セミナー形式にとどまらず従業員が自宅にいても講義やアプリ、グループトレーニングを兼ね備えた短期間目標達成グループワークであったり、仕事の合間に5~10分体を動かすトレーニングプログラム、配信型のE-learningなど昨今のテレワーク事情にも対応できるプログラムが増えてきています。

※RIZAPのウェルネスプログラムはこちら:https://business.rizap.jp/service/wellness/

若年層に対しても特定保健指導を推進する

平成20年から始まった特定健診・特定保健指導の取り組みは年々実施する企業が増えているものの、2019年度には特定健診は55.6%、特定保健指導は23.2%とそれぞれの目標にはまだまだ及んでいません。

特定保健指導は、生活習慣病の予防のため個人個人を対象に実施されるプログラムですが、40歳になってから実施するよりも、若年層に対しても実施を検討することで「企業の健康施策」を検討するなかで重要な視点を手に入れることができます。

40歳以上の特定保健指導であっても、健康数値の悪化の原因を個人のいち状況にとどめず全体の傾向として把握・対策につなげていくことは可能ですが、すでに若年層のうちから健康数値悪化の傾向がでていることは多々あり、数値の悪化の度合は少数であっても生活習慣として改善していくことは年々難しくなっていく傾向にあります。

若年層の特定保健指導を実施することで、健康数値が悪化する瞬間をつかむことができるだけでなく、その傾向を今後の組織の施策全体に活かすことできる一助になる可能性が高いと考えられます。

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従業員エンゲージメントを高めるための取り組み事例

株式会社ベネッセホールディングスの事例

ベネッセホールディングスでは健康経営を推進しており、その取り組みの効果もありエンゲージメントである「社員の働きがい」スコアが3年間で約4ポイント増加しています。

ベネッセホールディングスは、比較的若い従業員が多く、病気の人が多いわけではありませんが、生活習慣病予備軍については気を付ける必要があり、生活習慣病の予防としてポピュレーションアプローチをいろいろ実施してきた過去がありました。

しかし、健康無関心層が集まらず毎回関心のあるメンバーしか集まらないなど健康施策に関して苦戦を強いられている現状を変えるため、RIZAPの健康セミナーの導入を実施しました。

参加申し込み人数は翌年に4倍、翌々年には9倍もの推移を遂げる結果となりました。

2年間で9倍の参加申込数の増加を達成し、健康風土醸成につながっていると考えられます。また、健康や運動への取り組みが定着し自発的な動きがでてきました。

健康施策の推進等の効果の指標として、組織風土調査における「社員の働きがい」のスコアを現在の60%から70%への改善を志向していますが、2018~2021年の3年間で64.7から68.2に向上していることから、従業員のウェルネスプログラムを推進することは従業員のエンゲージメントの向上にも寄与できてきているものと考えられます。

株式会社 福井の事例

大阪府堺市に本社を構える「株式会社福井」は、創業100年を越える金物製造卸売業の老舗企業で、金物店やホームセンターへの卸売りに加えて、近年はインターネット等での販売を中心に農業用ハサミ等の農業園芸資材を主力商品とした事業活動を進めており、従業員は65名(うち正社員は37名)となっています。

2016年以降離職者が断続的に発生する状況に強い危機感を覚えたため、ビジョンの策定やワーク・エンゲイジメントの測定システムを導入しました。

すると物流センターの従業員のスコアが相対的に低いことに気づき従業員の増員を実施したところ、物流センターの離職が止まるなどの効果が得られたそうです。

また階層別に「1on1」を多く実施し始めた結果、ワーク・エンゲイジメント・スコアの改善としても表れ、さらに離職率が急激に低下する結果になりました。

株式会社 FICCの事例

東京都港区赤坂に本社を構える「株式会社FICC」は、データに基づくブランドマーケティングを提供するデジタルエージェンシーで、戦略立案から施策実行まで一貫してサービスを提供しています(従業員は正社員53名)。

同社が、ワーク・エンゲイジメントという概念に着目するようになったきっかけは、当時の現場社員からの経営陣への提案でした。

ワーク・エンゲイジメントをしっかりと考えていくことで、離職率が低下する効果に加えて、会社の生産性も向上し、企業の成長にもつながる可能性があることについて、同社の取締役に対するプレゼンテーションを行いました。

結果として、経営陣からの賛同を得て、ワーク・エンゲイジメントの向上を社内プロジェクトとして進めることが決定され、2017年8月よりワーク・エンゲイジメントの測定システムが導入されました。

ワーク・エンゲイジメントを向上させるための取組の一つとして、現場社員全員が参加可能である「ワークショップ」を実施しています。

ワークショップにおいて最優秀となったプロジェクトについては、会社から資金を提供し実際に事業として実行に移しており、現場社員に裁量性を持たせています。また、全社横断的な取組は「みんなで会社を作っている」という仲間意識の醸成とともに、会社として、社員一人ひとりの提案・意見に耳を傾け、内容次第で採用していく姿勢にあることを改めて共有するための機会となっています。

結果的に課題であった離職率については改善傾向がみられるようになりました。さらに、現場社員からは、「チームが良くなっている」といった声も聞こえてきています。

Sansan株式会社の事例

東京都渋谷区神宮前に本社を構える「Sansan株式会社」は、名刺を主軸とし、法人向けクラウド名刺管理サービスと個人向け名刺アプリの2つのサービスで事業を展開しています(従業員は477名、うち正社員422名)。

2017年4月よりワーク・エンゲイジメントの測定システムを導入し、チーム単位でみたワーク・エンゲイジメントの測定を始めたことを契機に「チャージ休暇」といった取組を開始しました。

チャージ休暇は、生産性を向上させるための休み方に着目した制度で、日々の疲れを回復させ、エネルギーをチャージすることを目的として、7~9月の間に連続3日間の休暇が取得できる制度です。取得対象者の取得率は9割を超えています。

チャージ休暇の取得期間後の8月から10月における「健康」「組織風土」をみると1~2%ポイントのスコア上昇が確認され、休暇取得によって疲労が回復し、エネルギーがチャージされたことと、休暇取得に向けて、チーム内での相互の協力体制が整備されたことによる影響があると考察しています。

企業規模が拡大する中で、従業員を「点(個人)」としてだけではなく、「面(チーム単位)」としても捉えていくことが、ひいては、組織としてのパフォーマンスの向上につながっていくと考え、定期的にワーク・エンゲイジメントを測定し、課題が生じている点を「見える化」することで、組織に今足りないものに向き合い、更なる組織改革に挑戦しています。

従業員エンゲージメント向上へ
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