ワークエンゲージメントとは?高める要因と尺度・測定方法

ワーク・エンゲイジメントとは、従業員「個人」の仕事に関連するポジティブで充実した心理状態を指す言葉で、活力・熱意・没頭の3つが揃った状態として定義されています。

活力:仕事から活力を得ていきいきとしている
熱意:仕事に誇りとやりがいを感じている
没頭:仕事に熱心に取り組んでいる

仕事に対するポジティブな心理状態であるワークエンゲージメントを向上させることで、企業の生産力向上や離職率の低下につながります。

本記事ではワークエンゲージメントの概要や測定の仕方、高める方法などについてご紹介します。

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目次

ワークエンゲージメントとは

日本企業の生産性や競争力が低下しつつある現在、注目されているのがワークエンゲージメントです。

従業員エンゲージメントとの違いや、似たような概念との違いを明確にし、ワークエンゲージメントの意味・概念・定義を詳しくご説明します。

ワークエンゲージメントの意味・定義

ワークエンゲージメントとは、オランダ・ユトレヒト大学のシャウフェリ教授らが提唱した、従業員の精神的な健康度をあらわす概念です。具体的には、熱意・没頭・活力の3つが満たされている状態のことを指します。

この3つが揃った人は、仕事にやりがいと誇りを感じているため、自身の業務に熱心に取り組みます。

ワークエンゲージメントの概念

熱意:仕事にやりがいを見出し、興味を持って熱中している状態のこと。挑戦する意欲にあふれているため、新たな商品などの開発やキャリアアップにつながりやすくなります。

没頭:時間を忘れるほど仕事にのめり込み、勤務時間が終わっても気持ちを切り替えるのが難しい状態のこと。仕事に取り組むことに幸福を感じるため、生産性が向上しミスが減りやすくなります。

活力:仕事への意欲が高く、心理的な回復力があり、困難な業務にも粘り強く取り組める状態のこと。仕事でストレスを感じにくく、楽しみながら業務をこなすことができます。

この3つがそろうと仕事の成果や仕事の質の向上につながるため、周囲からの評価も高くなり仕事から活力を得られます。熱意・没頭・活力の3要素が相乗効果をもたらし、仕事の満足度を高め、いきいきとした状態に導いてくれるのです。

ワークエンゲージメントと類似する概念

ワークエンゲージメントと類似する概念

ワークエンゲージメントと類似の概念としては、「ワーカホリズム」、「バーンアウト」、「職務満足感」の3つがありますが、仕事への態度や認知、活動水準などに明確な違いがあります。以下にそれぞれの違いを解説します。

  • ワーカホリズム
    ワークエンゲージメントと同じく活動水準は高いのですが、仕事への態度や認知が否定的な状態を指します。ワークエンゲージメントが楽しく仕事をしているのに対し、ワーカホリズムでは仕事をしていないと不安など、動機づけがネガティブなところに違いがあります。
  • バーンアウト
    ワークエンゲージメントと対極にあり、「燃え尽き症候群」という言葉でも知られている概念です。仕事への態度や認知は否定的で、活動水準も低くなります。献身的に仕事に取り組んだにもかかわらず、本人が望んだ成果が得られず、不満や疲労感で労働意欲を失った場合に陥る状態をいいます。
  • 職務満足感
    仕事を評価した結果から生じる、ポジティブな心理状態のことを指します。ワークエンゲージメントは「仕事をしている時の状態」に対する認知ですが、職務満足感は労働条件や職場環境など「仕事そのもの」に対する認知という点が違っています。職務満足感も仕事に対して肯定的な態度ではあるものの、仕事に没頭している状態ではないため、活動水準は低くなります。

従業員エンゲージメントとの違い

ワークエンゲージメントと似た言葉として、従業員エンゲージメントがあります。

人事・組織開発における「従業員エンゲージメント」とは、従業員が会社の向かっている方向性に共感し、企業と従業員が双方向の関与によって結びつきを強めていきながら従業員が自発的に組織に貢献したいと思う意欲のことを指します。従業員エンゲージメントは人間関係・成長・仕事内容・職場環境などいくつかの項目が重なり形成されています。

一方、ワークエンゲージメントは「仕事」のみを対象としているため、異なる概念として理解しましょう。

関連記事:従業員エンゲージメントとは?測定方法と高める方法

ワークエンゲージメントの尺度・測定方法

自社の現状を知るためには、実際にワークエンゲージメントを測定することが有効です。ここでは、主な測定方法であるユトレヒト・ワークエンゲージメント尺度(UWES)に加え、その他の測定方法についてもご紹介します。

ユトレヒト・ワークエンゲージメント尺度(UWES)

ワークエンゲージメントの3要素である熱意・没頭・活力を直接測定する方法です。日本語版は、設問数が3、9、17項目の3種類あり、全項目の個人別の平均値をスコアとするのが一般的です。

熱意・没頭・活力の各項目の質問内容は、以下のようなものです。

  • 熱意の質問項目例自分の仕事に意義や価値を大いに感じる、自分の仕事に誇りを感じるなど
  • 没頭の質問項目例仕事をしていると時間がたつのが速い、仕事に没頭しているとき幸せだと感じるなど
  • 活力の質問項目例:仕事をしていると活力がみなぎるように感じる、職場では元気が出て精力的になるように感じるなど

各設問について回答によって0~6点の点数がつき、合計点数が高いほどワークエンゲージメントは高いことになります。

MBIジェネラルサーベイ(MBI-GS)

職場でのバーンアウトを測定する科学的指標で、疲弊感、冷笑的態度、職務効力感の3種類のスコアを算出し、従業員の状態を測定します。

1980年代にMaslach&Jacksonがバーンアウトを”人を相手に働く過程において心的エネルギーを使い切ってしまい、相手に与えるものはもう何もないという情緒的な疲弊が生じ、クライエントに対して否定的で冷淡な態度をとるようになる、またクライエントに対する自己の仕事ぶりに否定的評価を下すようになる現象である”と定義し、バーンアウト測定尺度を開発しました。

最新版の MBI マニュアル (Maslach, Jackson &Leiter, 1996) によればそれぞれの項目は以下のように定義づけられています。

  • 疲労感:仕事を通じて, 情緒的に力を出し尽くし, 消耗してしまった状態
  • 冷笑的態度:クライエントに対する無情で, 非人間的な対応
  • 職務効力感:ヒューマンサービスの職務に関わる有能感, 達成感

以下の質問項目からバーンアウト尺度を抽出します。

・こんな仕事、 もうやめたいと思うことがある。
・われを忘れるほど仕事に熱中することがある。
・こまごまと気くばりすることが面倒に感じることがある。
・この仕事は私の性分に合っていると思うことがある。
・同僚や患者の顔を見るのも嫌になることがある。
・自分の仕事がつまらなく思えてしかたのないことがある。
・1日の仕事が終わると 「やっと終わった」 と感じることがある。
・出勤前、 職場に出るのが嫌になって、 家にいたいと思うことがある。
・仕事を終えて、 今日は気持ちのよい日だったと思うことがある。
・同僚や患者と、 何も話したくなくなることがある。
・仕事の結果はどうでもよいと思うことがある。
・仕事のために心にゆとりがなくなったと感じることがある。
・今の仕事に、 心から喜びを感じることがある。
・今の仕事は、 私にとってあまり意味がないと思うことがある。
・仕事が楽しくて、 知らないうちに時間がすぎることがある。
・体も気持ちも疲れ果てたと思うことがある。
・われながら、 仕事をうまくやり終えたと思うことがある。
引用:久保 真人「バーンアウト(燃え尽き症候群)ーヒューマンサービス職のストレス」

OLBIOldenburg Burnout Inventory

MBI-GS同様、バーンアウトを測定する方法です。「消耗感」、「冷笑的態度」の2つの尺度から質問を行い、スコアを算出します。

本尺度は心身を含むexhaustion(疲弊感)とdisengagement(離脱)の2つの概念で構成されており、OLBIは職種を問わず一般的な対象に使用できることや、また心理測定の点から各因子の質問項目に肯定的・否定的質問が同数設定していることが特徴になります。

回答は各質問に対して「とてもそう思う=4点」から「全くそう思わない=1点」の選択肢で行われます。

【exhaustion(疲弊感)に関する項目】
・仕事も前にすでに疲労感
・長い休息が必要
・仕事を負担に思わない
・精も根も尽き果てた
・余暇を楽しむ余裕
・仕事後、ぐったり疲れ果てている
・仕事量はしっかりこなせる
・やる気にあふれている
【disengagement(離脱)に関する項目】
・新たな面白さの発見
・否定的な語りが多い
・機械的な仕事の仕方
・仕事への思い入れ消失
・仕事にうんざり
・他の職業は考えられない
・仕事にますます打ち込む
・自分にとって仕事は挑戦
引用:
大阪市立大学看護学雑誌第17巻「the Oldenburg Burnout Inventory−German version邦訳の信頼性と妥当性の検討」2021.03

MBI-GS、OLBIはともにバーンアウトを測定するものですが、それを導き出すことにより、対極にあるワークエンゲージメントの状態を推測できます。対概念を測定する方法であるため、点数が低いほどワークエンゲージメントが高いということになります。

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ワークエンゲージメントを高める2つの要因

ワークエンゲージメント(仕事の要求度-資源モデル)

従業員のワークエンゲージメントを高めるため、どのような働きかけを行えばよいのでしょうか。過去の研究によりワークエンゲージメントを高める要因は「仕事の資源」と「個人の資源」とされています。

仕事の資源

仕事の資源とは、仕事へのモチベーションやパフォーマンスを向上させ、ストレス軽減に繋がる要因を指します。

「仕事量などの負担の軽減」「モチベーションを高める」といった役割を果たす要因であり、具体的には下記のようなことが挙げられます。

  • 上司からのパフォーマンス・フィードバック
  • 上司によるコーチング
  • 仕事のコントロール
  • 業務の権限移譲、裁量権の調整、拡大
  • 報酬
  • 承認
  • 研修機会
  • 社風や制度による恩恵
  • 組織のビジョンと個人との価値観観の一致

個人の資源

個人の資源とは、従業員一人ひとりが持っている心理的資源、内的な要因のことであり、心理的ストレスを軽減させたり、モチベーションアップ、仕事や生活への満足の原動力となる、一人ひとりの内的要因などを指します。

「心理的ストレスを軽減させる」「モチベーションをアップさせる」といった役割を果たす、自分自身の内的なものです。具体的には下記のようなことが挙げられます。

  • 自己効力感(できそうだと思う見込みや自信の源)
  • 組織内での自尊心
  • 仕事や職場に対する楽観性
  • 目標設定
  • 動機づけ
  • パフォーマンス
  • 仕事や生活への満足感

「仕事の資源」へのアプローチ方法

まず上で紹介した「仕事の資源」には、上司からのフィードバックや評価、職場の風土、会社の支援体制があります。つまり上司と部下の関係性や職場環境は、ワークエンゲージメントを向上させる上で重要な役割を担うといえます。

組織ができる工夫としては、管理者・職場環境それぞれへのアプローチが考えられます。

以下に具体的にご説明しましょう。

管理者へのアプローチ

従業員が生き生きと働けるかどうかは、管理者がどういったアプローチができる人材であるかにも左右されます。部下のエンゲージメントを高めるために管理者に行えるアプローチとしては、以下のようなものが考えられます。

管理職研修

ワークエンゲージメントの向上につなげるための管理者(上司)と部下のコミュニケーションには、報連相などの業務に関するやり取りだけでなく、やる気を引き出したり、組織への帰属意識を高めるといった、業務を円滑に進行するための要素も重要です。一例として、ポジティブな言葉を使うこと、傾聴すること、承認欲求を満たすこと、ポジティブな目標設定をすること等が挙げられます。こうした管理者にとって重要な考え方やコミュニケーションのスキル向上の研修機会を設けることも重要です。

コーチング力の向上

日々のコミュニケーションの積み重ねにより従業員が生き生きと働ける上司部下の関係性が作られていきます。
コーチングのコミュニケーションは、1on1ミーティングなどと同様に双方向型で実施されるものです。似たような言葉でティーチングがありますが、これは直訳の通り、教えること指します。他方で双方向型で状態を見ながら導いたり引き出したりすることをコーチングと言います。そのプロセスでは、個別に目標を組み立てることや、達成に導くために、執拗にせかし立てたりすることなく根気強く見守ること、そして褒めることなどが重要です。

1on1ミーティングの質の向上

昨今は1on1ミーティングを日常的に取り入れ、従業員の状態把握やキャリアビジョン、業務の進捗把握、人間関係の困りごとなど、多岐にわたる項目を話し合い、上司と部下での有効なコミュニケーション機会として位置付けられています。
上司の向き合い方によって1on1ミーティングの質を高めることも下げることも出来るため、位置づけや重要性、上手な聞き方などを学ぶ研修を設けることも有効でしょう。

職場環境へのアプローチ

一方、職場環境へのアプローチとして考えられるものは、以下のようなものです。

  • 従業員が精神的・身体的余裕を持って仕事に取り組めるための、人手不足の解消
  • 職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化。サポートし合える関係性の構築
  • テレワークやフレックス制、ノー残業デーなどの導入による、労働時間の短縮や働き方の柔軟化
  • 各種研修やキャリアアップ制度の整備による、学習・向上機会の提供

長時間労働対処への4つのポイント

長時間労働は、以下の4つのポイントに沿って対処していくのがおすすめです。自社の現状と照らし合わせながら、不足している部分への対処を行っていきましょう。

①現状の把握
労働時間の実態を把握できていないなら、まずは労働時間の見える化を行いましょう。勤怠管理ツールを導入して、客観的に労働時間を可視化できるようにするのがおすすめです。

②長時間労働を良しとする企業文化を打破するための意識改革
続いて行うべきなのが、企業における意識改革です。意識改革の方法には、主に以下3点が挙げられます。

  • 経営層からの社内外への発信
  • 評価制度・人事制度の変更
  • 管理職への研修・教育

③働き方への取り組み
仕事の進め方を改善する際は、職場風土と業務効率化の2点を意識することが大切です。
職場風土の醸成とは、「従業員が帰りやすい環境の構築」を指します。残業に関して事前承認制やノー残業デーなどの規定を設けたり、朝型勤務を推奨したりするのがおすすめです。

業務効率化を進めるには、属人化した業務を作らないよう業務を標準化したり、情報共有の仕組みを再検討するのがおすすめです。

④生活習慣改善への取り組み
生活習慣と労働は切り離せない関係にあり、例えば労働時間が長くなると、生活にかける時間が短くなります。生活習慣の乱れは生産性低下を招く場合もあります。

従業員全体に対してアプローチをかける「ポピュレーションアプローチ」と、特にリスクが高い人に対してアプローチをかける「ハイリスクアプローチ」を組み合わせて実施してくとよいでしょう。

関連記事:長時間労働が引き起こす問題と解決の具体的なステップ

自社の職場環境を把握する

職場環境に適切な働きかけを行うためには、まず自社の環境がどのような状態か把握することが重要です。その際、活用できるのが平成30年度「労働生産性の向上に寄与する健康増進手法の開発に関する研究」のマニュアルに収録された「職場の強みチェックリスト」です(下図参照)。

職場の強みチェックリスト

参照)慶應義塾大学 総合政策学部 島津明人研究室「労働生産性の向上に寄与する健康増進手法の開発に関する研究」平成30年度

この集計結果により、自社の強みがどのような点か把握できます。それを踏まえた上で参加型討議により、どのような点を改善するべきかを話し合い、職場の活性化を進めていきましょう。

ワークエンゲージメント向上に
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「個人の資源」へのアプローチ方法

ワークエンゲージメントを高めるもう一つの要因である「個人の資源」は、目標設定や動機付けなど自己肯定感に起因する要件となります。これらを満たすためには従業員へ働きかける必要があります。

自己肯定感の向上

ワークエンゲージメントを高める個人の資源として、自己肯定感は大きな影響力を持っています。

上司から指示されたことを機械的にこなすだけだと、従業員は仕事に対する意欲を失ってしまいます。新しいプロジェクトへの挑戦やスキルを活かせる場の提供により、従業員が自分に自信をつけていける環境が大切です。

自己肯定感をもって仕事を遂行するためには、セルフケア教育を通じてストレスに対処するスキルを身につけることも必要ですが、仕事を上手に進めるためのスキルの向上も必要になります。

タイムマネジメント、目標達成スキル、人間関係を円滑にするコミュニケーションスキルなどが一例です。RIZAPではボディメイクを通じてこのようなスキルを身につけ、自己肯定感が上がっているお客様を多くみてきました。

企業は業務を通じて、または業務外のイベントなどを通じて、いかに従業員が自己肯定感を向上できるかを意識した仕組みづくりをする必要があります。

ジョブ・クラフティング

仕事のやりがいはワークエンゲージメントを高める重要な仕事の資源です。

従業員が主体的に行動し、やりがいを感じる働き方ができるよう促すことを「ジョブ・クラフティング」と言います。従業員が自らの仕事を変化させながら、仕事の意義を高めていく主体的なプロセスです。

「仕事の捉え方」、「業務への取り組み方」、「人間関係」の3方向からのアプローチにより、従業員のモチベーションを引き出すことで、組織の生産性向上も期待できます。

ワークエンゲージメントの傾向

ワークエンゲージメントはどのような要素で違いが生じるのでしょうか。「令和元年版労働経済の分析」をもとに、属性や雇用形態、年収など、要素ごとの違いを詳しく解説します。

世界と比べた日本のワークエンゲージメントスコア

令和元年版労働経済の分析」では、日本を 含めた16ヶ国のワークエンゲージメントスコアを比較した論文(Shimazu, Schaufeli, Miyanaka, & Iwata(2010))の一部を紹介したコラムを掲載しており、それによると日本のワークエンゲージメントスコアは、他国と比較して相対的に低い状況にあるそうです。

これは日本企業の雇用慣行である終身雇用制度や、役職者の数に合わせた実際必要数以上の部署数の創設に伴う仕事の細分化、それにより全体像が捉えられずやりがいが見いだせない事などに起因する面も考えられます。

ただし、この結果だけで一概に日本企業の現状を判断することはできません。なぜなら欧米人はポジティブな感情を表に出す傾向があり、対して日本人はそうした感情を抑制する傾向があるからです。

国際比較は日本企業の現状を考える上で重要な資料ではありますが、参考にする際は、国民性も考慮に入れて判断する必要があるでしょう。

属性別のワークエンゲージメント

性別で見ると、男性より女性のスコアの方がやや高い傾向があるようです。活力だけは男性より低くなっていますが、熱意と没頭は男性より女性の方が高いスコアを示しています。

また役職別では、職位や職責が上がるに従って、スコアも上がる傾向が見られます。これは職場で高い評価が得られたり、仕事のコントロールがききやすくなったりする立場になることにより満足感が高まることに加え、より大きな仕事に挑戦する機会が増えることも関係していると考えられます。

さらに職種別に見ると、事務職や製造・生産工程職などの定型業務が多い職種より、教育関連やサービス・接客職といった非定型業務の多い職種の方が、スコアが高いことが分かりました。

一方、居住地や職場規模などは、ワークエンゲージメントに特に影響は与えないという結果も得られています。総合的に見ると、仕事内容や職場での立場が、よりワークエンゲージメントを左右しやすい傾向があると言えるでしょう。

雇用形態別のワークエンゲージメント

正社員と限定正社員(労働時間や勤務地が決まっている正社員)、正規雇用と非正規雇用といった、雇用形態別のワークエンゲージメントスコアの違いも考察しています。

まず、正社員と限定正社員では、限定正社員の方がスコアが高く、特に労働時間が限定されている正社員のスコアが高いという結果が得られました。これは希望の職務時間内に業務を効率的に終わらせようという意識によるものと考えられます。

また正規雇用と非正規雇用では、非正規雇用になった理由によってスコアに違いが見られました。正社員になりたいけれどなれなかったという不本意な選択による非正規雇用では、スコアは相対的に低くなりますが、都合のいい時間や体力に合わせて働きたいという不本意以外の選択による非正規雇用では、相対的に正規雇用よりスコアが高い傾向が見られました。

これを見ると、いかに自分の望む形で働くことができるかは、仕事に対するモチベーションや熱意に大きく影響を与えることが分かります。

年収別のワークエンゲージメント

正社員における年収別のワークエンゲージメントスコアについても言及しています。

これによると、39歳以下の正社員では年収の増加に従いスコアが上昇する傾向がありましたが、40~50代になると年収とスコアの相関関係は見られないことが分かりました。

また、職種によっても若干の差があり、精神的ストレスを受けやすい定型的な業務の場合は、年収などの外発的動機付けが従業員のモチベーションアップに影響しやすいという指摘もあります。

一方で、収入などの外発的動機付けはワークエンゲージメントスコアに大きく影響しないことを示唆した研究もあります。いずれにせよ、年収はワークエンゲージメントを左右する第一要因ではなく、裁量権の大小や自身の意見・能力が活かしやすい職場であるかなどが、より重要であると言えそうです。

ワークエンゲージメントを高めるメリット

では、ワークエンゲージメントを高めることにより、組織にはどのようなメリットがあるのでしょうか。

以下に詳しくご説明します。

労働生産性の向上

厚生労働省が発表した「令和元年版労働経済の分析」によると、ワークエンゲージメントのスコアが高いほど、個人・企業ともに労働生産性が向上していると感じることも多いようです。

また、株式会社リンクアンドモチベーションが慶応義塾大学と共同で行った「エンゲージメントと企業業績」に関する研究でも、従業員エンゲージメントの向上は、営業利益率や労働生産性によい影響を与えるという結果が出ています。

労働生産性が高くなる理由としては、企業の方向性やビジョンに共感した状態では、自ら積極的に仕事に取り組めるためと考えられます。労働生産性を向上させるためには、環境を整えるだけでなく、従業員一人ひとりのモチベーションを高めることが大切なのです。

参照元:厚生労働省「令和元年版労働経済の分析」、株式会社リンクアンドモチベーション「エンゲージメントと企業業績

離職率の低下

同じく「令和元年版労働経済の分析」によると、ワークエンゲージメントが高いほど、新入社員(入社3年後)の定着率が高く、従業員の離職率が低いことが示唆されています。

年収とワークエンゲージメントの高さは必ずしも比例しないため、人件費を増やせない企業でも従業員のワークエンゲージメントを高める努力を行えば、優秀な人材の流出を防ぐことが可能と言えるでしょう。

組織の活性化

ワークエンゲージメントの向上は、従業員本人の仕事への積極性・自発性をうながすだけでなく、役割外の業務への積極的なアプローチにもつながると考えられています。

従業員一人ひとりが最大のパフォーマンスを発揮し、さらに役割外のパフォーマンスも向上すれば、組織全体の生産性が底上げされ、労働環境も活性化します。 

それぞれが組織の未来を考え、積極的に意見を出し合える環境は、企業の成長をうながし、結果的に売り上げの向上にも貢献することでしょう。 

従業員の健康増進

令和元年版労働経済の分析」によると、ワークエンゲージメントを高めることは、仕事中の過度なストレスや疲労感を軽減する可能性があることが示唆されています。

一方、ワーカホリックの状態でも働きがいを感じることがあるため、企業はやりがいを盾に従業員に過度な労働を強いない配慮も必要です。一定の労働時間の中でいきいきと仕事に取り組める環境づくりの実現を常に考えましょう。

仕事でのストレスや疲労感の軽減は、質のよい睡眠をうながし、従業員一人ひとりの健康増進にもつながります。さらに、ストレスによる精神疾患の予防なども期待でき、ストレス耐性の高い組織づくりに貢献します。

ワークエンゲージメント向上に
RIZAP健康セミナーで組織力UP

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ワークエンゲージメントが高まったベネッセの事例

ベネッセホールディングスでは、健康施策の推進等の効果の指標として、組織風土調査における「社員の働きがい」のスコアを現在の60%から70%への改善を志向しています。

2018年からRIZAPの健康セミナーや運動習慣化プログラムを導入し、健康無関心層を含めて参加者数が2年で9倍にまで増加しました

参加者の満足度も非常に高く、セミナー満足度97.5%、トレーナー満足度96.2%となっています。満足度の高い健康施策を通して、従業員の心身の健康増進だけでなく職場の活性化を実現しています。

2018年~2021年の3年間で、働きがいスコアが64.7%から68.2%に向上していることから、従業員のウェルネスプログラムを推進することは従業員のエンゲージメントの向上にも寄与できてきているものと考えられます。

導入事例
ベネッセホールディングス様の事例資料

健康施策の参加者数が2年で9倍
従業員のエンゲージメントも向上!
RIZAPウェルネスプログラムを利用した健康経営推進とは

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